Naviguer de l'incertitude à la certitude
Chiseche : Nous traitons souvent les identités comme si elles étaient câblées et immuables. Mon passeport me décrit comme avocat. Et lorsque je me décris comme avocat, cela améliore toujours mon statut, par exemple en me faisant passer de la classe économique à la classe affaires. Pendant vingt ans, je me suis considéré comme un universitaire. Cette identité m'invitait à penser de manière critique, à éduquer, à créer des connaissances, à pontifier. Et l'année dernière, ma réponse à la question "Que faites-vous ? Pourquoi êtes-vous ici ? je réponds que je travaille dans le secteur du développement. Mon identité est encore en train de changer, je suis encore en train de trouver le bon mot pour décrire mon identité, et je suis encore en train d'élaborer mon récit sur qui je suis, et quels sont les superpouvoirs et les compétences qui accompagnent cette nouvelle identité et ces nouveaux réseaux. Cette histoire évolutive de mes propres identités a influencé la façon dont j'ai entendu l'histoire de MECP-K. Leur histoire est une autre histoire inspirée d'une histoire de famille. Leur histoire est une autre histoire inspirée par une pandémie mondiale, une histoire de pivots et d'adaptations. Mais c'est aussi l'histoire d'une pause lorsque l'impulsion est de sauter dans l'action, afin de se regarder dans un miroir de manière critique, de voir son identité et de se demander "qui sommes-nous" ? Qu'est-ce que notre réponse dira de nous ?
Chiseche : Everlyn, dans les premiers jours de l'épidémie, j'imagine qu'il y avait de la confusion, voire de la panique. Je me demande quelles questions la pandémie a soulevées sur l'identité de MECP-K ? Quelles insécurités ont surgi quant à votre identité ?
Everlyn : La pandémie a fait voler en éclats tous nos plans antérieurs. Nous avons dû agir rapidement pour nous assurer que nous restions concentrés sur notre mission sociale et que nous demeurions financièrement stables dans la nouvelle région. Nous avons dû fermer nos bureaux régionaux de Kisumu et de Kisii. Nous craignions que les répercussions de cette décision n'entraînent une perte d'identité, car nous étions relativement nouveaux dans la région. En rompant notre quête d'un ancrage solide et en devenant le partenaire de choix en matière de développement de la petite enfance, serions-nous considérés comme une "organisation porte-documents" dont le travail est temporaire, qui ne touche qu'une communauté et disparaît ensuite ?
Chiseche : Que voulez-vous exactement partager avec l'assemblée des praticiens du développement aujourd'hui ? Quel est le but de votre histoire ?
Hezron : L'objectif de notre histoire aujourd'hui est de partager nos expériences sur la façon dont nous avons traversé cette période sans précédent et incertaine de la mise en œuvre du programme. Notre histoire raconte comment nous avons émergé avec une volonté plus forte d'aller stratégiquement de l'avant et d'apprendre à naviguer dans l'expérience d'une pause dans un projet. Nous avons appris que nous devons nous préparer à un avenir qui comporte des risques et des incertitudes imprévisibles. La pause dans le projet
La mise en œuvre du projet nous a permis de faire le point en toute sérénité.
Chiseche : Tout d'abord, replaçons votre travail dans son contexte : qui est MECP-K, d'où venez-vous et, avant la pandémie, quels étaient vos objectifs stratégiques ?
Amina : Madrasa Early Childhood Programme - Kenya (MECP-K) est une organisation de la petite enfance qui a trois décennies et demie d'expérience dans le domaine du développement de la petite enfance. En partenariat avec les communautés, la société civile, le gouvernement et les partenaires du développement, nous mettons en œuvre des programmes ciblant les enfants âgés de 0 à 8 ans en fournissant des services de DPE de haute qualité, adaptés au contexte et durables. Il y a trois ans, MECP-K a commencé à étendre ses programmes à de nouvelles régions. Cette extension était stratégique pour un certain nombre de raisons : Tout d'abord, nous voulions tester et prouver le modèle MECP-K au-delà de la région côtière, après y avoir opéré pendant près de trois décennies et demie. Deuxièmement, nous souhaitions obtenir un impact plus important en atteignant davantage de bénéficiaires. Enfin, nous voulions tester le nouveau modèle de cofinancement avec les gouvernements des comtés, ce qui nous permettra d'accroître nos sources de revenus.
Hezron : En 2018, après des consultations, nous avons signé des protocoles d'accord sur les partenariats public-privé (PPP) avec les gouvernements des comtés de Kisii et de Kisumu. Le protocole d'accord visait à offrir des cours de développement professionnel à 600 enseignants de 200 écoles pré-primaires. Nous avons pu ouvrir des bureaux dans les deux comtés et recruter neuf personnes chargées de la mise en œuvre du programme. En septembre 2019, nous avons commencé à former la première cohorte de 334 enseignants dans les deux comtés. Tout se passait très bien jusqu'en mars 2020, lorsque le premier cas de COVID-19 a été signalé au Kenya. Le gouvernement kenyan a immédiatement mis en place des mesures pour enrayer la propagation. Ces mesures comprenaient la fermeture des écoles, l'interdiction des rassemblements sociaux et des réunions, ainsi que la restriction des déplacements entre les comtés.
Chiseche : Vous étiez clairement à un stade de votre histoire où le ciel était la limite. On dirait que vous étiez arrivé. Et puis, après cette grande expansion des réseaux et des capacités, COVID-19 vous a fait chuter et a fait éclater la bulle. Quel impact cela a-t-il eu sur vous ? Pouvez-vous décrire ce qui s'est passé ensuite ?
Everlyne : Oui, c'est vrai, nous n'avions pas de limite. Le jour où les directives ont été données sur les mesures de lutte contre le COVID-19, nous étions au milieu de la deuxième phase de formation pour le premier groupe de 116 enseignants du pré-primaire sur 334. Il y avait beaucoup d'excitation et les enseignants étaient de bonne humeur car le ministre de l'éducation au niveau du comté devait arriver à tout moment pour honorer la session de présentation du matériel à la fin de la formation. Ce nouveau développement nous a obligés non seulement à suspendre les autres sessions de formation des enseignants, mais aussi à fermer nos bureaux et à mettre notre personnel en congé, tandis que d'autres travaillent à domicile. Nous pensions que ces mesures ne seraient que de courte durée, mais le nombre de participants a augmenté.
d'infections dans le pays a continué d'augmenter.
Everlyne : Oui, c'est vrai, nous n'avions pas de limite. Le jour où les directives ont été données sur les mesures de lutte contre le COVID-19, nous étions au milieu de la deuxième phase de formation pour le premier groupe de 116 enseignants du pré-primaire sur 334. Il y avait beaucoup d'excitation et les enseignants étaient de bonne humeur car le ministre de l'éducation au niveau du comté devait arriver à tout moment pour honorer la session de présentation du matériel à la fin de la formation. Ce nouveau développement nous a obligés non seulement à suspendre les autres sessions de formation des enseignants, mais aussi à fermer nos bureaux et à mettre notre personnel en congé, tandis que d'autres travaillent à domicile. Nous pensions que ces mesures seraient de courte durée, mais le nombre d'infections dans le pays a continué à augmenter.
Amina : Face à la situation persistante, le gouvernement, par l'intermédiaire du ministère de l'éducation, a publié en juillet un communiqué reportant la réouverture des écoles à janvier 2021. Avec les changements dans le calendrier scolaire, la possible dé-priorisation par le gouvernement de la formation des enseignants par rapport à la mise en œuvre du programme, et la diminution de la demande pour les services de formation des enseignants, MECP-K devra s'adapter continuellement dans la mise en œuvre. Avec la fermeture prolongée de l'école, nous étions techniquement cloués au sol pour les six mois à venir. Mais comment pouvions-nous réaliser notre impact dans la région de Nyanza alors qu'il ne restait que six mois de financement de la part des donateurs ? Comment pourrions-nous justifier la rémunération du personnel sans continuité dans la mise en œuvre du projet ?
Chiseche : Il y a beaucoup de points négatifs dans vos déclarations : baisse de la demande, augmentation des infections, abandon, dé-priorisation de la formation des enseignants, suspension de la formation, incertitude, mise à l'écart. Il semble que vous aviez de bonnes excuses pour démissionner. Mais si nous sommes ici aujourd'hui, à écouter votre histoire, c'est parce que vous avez continué. Comment avez-vous continué, quelles étaient vos priorités et qu'est-ce que ces choix révèlent de votre identité ?
Everlyne : Nous ne voulions pas nous arrêter, car nous avions établi des relations avec les gouvernements des comtés et les communautés scolaires. Tout laisser tomber aurait ajouté aux incertitudes. Notre premier défi a été de trouver une réponse aux besoins émergents des parties prenantes que la situation actuelle du COVID-19 avait fait naître. Nous avons élaboré un plan de réponse à court terme au COVID-19, dans le cadre duquel nous avons développé et diffusé des messages clés sur la sensibilisation au COVID-19 auprès des parties prenantes et offert un soutien aux familles pour qu'elles entreprennent l'apprentissage à domicile de leurs enfants.
Hezron : Au-delà du plan à court terme du COVID-19, la situation exigeait une réflexion critique et une consultation sur la façon dont nous voulions aller de l'avant en gardant à l'esprit les besoins émergents pour les écoles, les enseignants et les enfants, y compris les changements possibles dans les priorités du gouvernement. En outre, les activités développées pour répondre aux besoins de la communauté générés par le COVID-19 et le lockdown épuisaient notre budget. Nous devions réfléchir à un plan plus réalisable.
Chiseche : Vous avez planifié dans l'incertitude avec de multiples parties prenantes, y compris le bailleur de fonds. Comment avez-vous géré des priorités différentes, voire conflictuelles, lorsque vous vous êtes rendu compte que vous ne pourriez pas atteindre les résultats escomptés ? Comment avez-vous communiqué les décisions difficiles aux parties prenantes ?
Hezron : La position du gouvernement étant que les écoles rouvriront probablement en janvier 2021, nous avons communiqué cette évolution à nos partenaires et proposé de suspendre toute mise en œuvre jusqu'en janvier 2021. Nous avons également négocié une extension sans frais, mais cela n'a pas été facile.
Amina : Nous avons mené des consultations internes et externes au sein du MECP-K, de l'AKF et d'autres donateurs pour trouver une voie à suivre. En interne, nous avons planifié des scénarios pour évaluer les avantages et les inconvénients de chacun d'entre eux avant de passer à l'étape suivante de la consultation. Ce processus a été facilité par une communication et une consultation régulières et cohérentes avec les unités de donateurs afin d'actualiser, d'évaluer, d'examiner et d'approuver nos décisions. Nous avons dû prendre des décisions difficiles mais stratégiques pour rester concentrés et réaliser notre vision. Nous avons dû mettre le projet en pause pour économiser sur les coûts opérationnels et de ressources humaines pendant la période de fermeture prolongée de l'école et demander une extension sans frais. Cette décision était radicale, audacieuse et sévère, mais elle nous a semblé être le meilleur moyen de repenser et de réorienter notre action. Nous pensons qu'une partie de notre succès dans cette situation dépendait de la flexibilité du donateur qui était prêt à ajuster les calendriers et les objectifs pour répondre à la situation dans laquelle nous nous trouvions.
Chiseche : Comment avez-vous géré le stress ? En particulier le stress que la pandémie mondiale a fait peser sur les relations.
Everlyne : Ce fut une période chargée en émotions : essayer d'équilibrer les obligations financières et en matière de ressources humaines, faire face au licenciement soudain du personnel lorsque les postes ont été déclarés superflus et fournir un soutien psychologique au personnel avec lequel nous avions établi des relations très bonnes et stables.
Hezron : Nous avons dû revoir les étapes de notre projet, notamment en limitant notre formation à la première cohorte d'enseignants. Dans nos plans initiaux, nous avions prévu d'atteindre 600 enseignants, mais nous devions désormais nous concentrer sur les 334 premiers enseignants. Cela nous permettra de dispenser une formation de qualité et de maximiser les subventions disponibles, car il n'était pas certain que les gouvernements des comtés soient en mesure de respecter leurs engagements en matière de cofinancement.
Chiseche : Les licenciements ont dû être très douloureux. J'en suis désolée. Quelle est la situation aujourd'hui ? Et quelles sont les possibilités de recrutement, de développement et de renforcement institutionnel que vous envisagez ?
Amina : Nous avons intentionnellement conservé deux membres clés du personnel du programme dans la région pour assurer la gestion du partenariat et l'engagement continu pendant la période d'interruption du projet. Le poste de spécialiste en développement des affaires est essentiel car il permet d'apporter à l'organisation les compétences quiLe poste de spécialiste des affaires est essentiel pour fournir à l'organisation les compétences qui seront non seulement utiles pour définir les prochaines années de la stratégie commerciale de MECP-K, mais qui pourront également aider à préparer l'organisation à des pandémies ou des crises similaires dans le futur, si elles devaient apparaître.
Everlyne: Nous prévoyons de réembaucher une partie du personnel de programme licencié s'il est disponible et même d'engager du personnel expérimenté à court terme pour équilibrer les besoins techniques en ressources humaines lorsque nous relancerons le projet en janvier 2021.
En outre, nous adoptons de nouvelles approches en matière de mobilisation des ressources, notamment en faisant appel à la philanthropie locale afin de diversifier nos sources de financement.
Hezron : Suite à la réussite de la demande d'extension sans frais, nous prévoyons de revoir notre plan de travail pour 2021 ainsi que le budget afin de nous assurer qu'il est adapté à la période prolongée de mise en œuvre du projet. En outre, nous examinerons la conception de l'évaluation de fin de projet en consultation avec notre partenaire d'apprentissage afin de garantir une amélioration continue de la programmation et d'obtenir des preuves crédibles de l'engagement et de l'influence des politiques.
Chiseche : Certaines réflexions finales portent sur les leçons tirées en tant qu'organisation. Quelle est votre stratégie pour faire face à l'incertitude à l'avenir ? Quelle est votre relation à l'incertitude - croyez-vous que l'on peut toujours s'y préparer ? Avez-vous dû changer ou modifier votre identité d'une manière ou d'une autre ?
Amina : Nous pensions que la signature d'un partenariat public-privé avec les gouvernements des comtés nous permettrait d'accéder à des fonds pour cofinancer les interventions du projet. Aujourd'hui, nous savons que nous devons nous préparer stratégiquement à l'incertitude à l'avenir, en particulier en ce qui concerne le financement, car les incertitudes se produisent, les gouvernements peuvent changer de priorités de temps en temps et les budgets peuvent être détournés pour répondre à des besoins émergents.
Everlyne : Nous avions l'habitude de penser qu'un plan de mise en œuvre stoïque nous permettrait de mettre en œuvre le projet avec un minimum d'interruptions, mais nous savons maintenant que la flexibilité est essentielle lors de la budgétisation et de la mise en œuvre des plans de projet - tout peut arriver à n'importe quel moment.
Hezron : Nous pensions que tous les risques liés à un projet pouvaient être atténués grâce à une planification adéquate, mais nous avons appris qu'il existe d'autres risques totalement imprévisibles qui peuvent ébranler une organisation. C'est pourquoi les organisations doivent être suffisamment résilientes et stratégiques pour gérer ces risques.
Amina : D'un autre côté, nous avions l'habitude de croire que les pandémies n'apportaient rien d'autre qu'une tragédie, mais nous nous sommes rendu compte qu'il y avait de bonnes choses qui en sortaient. La pandémie de COVID-19 a incité le gouvernement à repenser et à apporter des changements dans le domaine de l'apprentissage précoce. Il s'agit notamment de réglementer la taille des classes et le nombre d'enfants par enseignant, de coordonner la planification entre les secteurs, d'impliquer les parents au niveau de l'école et de mettre en place des systèmes autour de la technologie pour soutenir l'apprentissage.
Notre identité en tant qu'organisation n'a pas changé. Cela est dû à la communication cohérente avec nos partenaires, à la capacité de prendre des décisions audacieuses et fermes pour garantir notre vision en tant qu'organisation, à la relation avec nos partenaires et à la mission sociale à Nyanza qui consiste à fournir des programmes ayant un impact, ce qui nous a permis d'être plus respectés et d'inspirer confiance.
Nous pensons que le succès d'une organisation est déterminé par les mesures audacieuses qu'elle prend aujourd'hui.